Бизнес в кризис

нехватка финансов

Как продать кризис  
  •  

    Лично я начинаю нервно реагировать, когда в очередной раз слышу или читаю, что кризис – это не только угрозы, но и возможности. Наверное потому что в 90% случаях за этой фразой ничего конкретного не стоит, это типа такая психотерапевтическая формула.

    Возвращаясь к нашим продажам нетрудно заметить, что ситуация похожа:

    с угрозами все достаточно понятно: сокращение спроса, неплатежи и рост дебиторской задолженности, обострение ценовой конкуренции и демпинг, откладывание клиентами подписания крупных и долгосрочных контрактов и т. д.

    с возможностями все достаточно непонятно – на первый взгляд кажется, что желающих их использовать намного больше, чем самих этих куцых возможностей кризиса.

    Так в чем же по-крупному состоит возможность текущего момента для продаж?

    В существенном изменении рыночной ситуации и рыночного поведения покупателей. Тот кто первым "подберет ключи" к "кризисному" покупателю явно окажется в выигрыше.

    Попробуем детализировать этот подход

    Как продать

    Как продать покупателю кризис? Консультантам здесь проще. Например, наша компания оперативно разработала и вывела на рынок такие продукты как антикризисные стратегические сессии и семинар-практикум "Стратегия развития в условиях кризиса". Но вот каким образом подойти к задаче разработать и вывести на рынок "антикризисный кондиционер" или "антикризисное печенье"?

    По-видимому, как наиболее привлекательные покупателями будут восприниматься предложения, которые позволят получить им очевидную выгоду. Безусловно, многие покупатели запрашивают снижения цены и увеличения срока отсрочки. Но не только. Для части покупателей обострилась потребность в надежном поставщике.

    Конечно, выдвигая такое выгодное для покупателя предложение, мы сами не должны оказаться в проигрыше, так что речь идет о нахождении небанальных решений в стиле "win-win" ("выиграл-выиграл").

    В качестве примера можно привести строителей, которые до кризиса, как правило, весьма прохладно относились к предложениям поставщиков стройматериалов по оптимизации системы поставок, если это требовало изменения их собственных бизнес-процессов: "Зачем нам ваша еженедельная развозка стройматериалов по объектам, если нам проще закупать раз в месяц на собственный склад и самим с него развозить. Подумаешь, какие-то 10% экономии при нашей-то рентабельности! ". Можно предполагать, что в нынешней ситуации такое предложение будет встречено с намного большим интересом.

    Итак, в соответствии с изменившимися потребностями покупателей следует создать привлекательные и экономически обоснованные "кризисные" предложения. Причем хотелось бы предостеречь от изготовления красивой "упаковки" без создания действительной ценности для покупателя, вряд ли он придет к вам снова.

    Многие компании столкнутся с необходимостью отойти от практики единых базовых коммерческих условий и формировать "пакетные предложения" для ключевых групп покупателей. Практика показывает, что для разных отраслей сейчас критически важными оказывается разное сочетание коммерческих условий.

    Кому продать

    В ситуации кризиса логично сегментировать ваших покупателей по такому критерию как "устойчивость к кризису". Как правило, можно разделить потенциальных покупателей на 4 сегмента: "кризисо-устойчивые", "финансово-проблемные", "спросо-проблемные" и "неустойчивые к кризису" (см. Схему 1).

    Схема 1. Сегментация клиентов по критерию "устойчивость к кризису"

    К "неустойчивым к кризису" в текущий период часто относят строителей и девелоперов. К "спросо-проблемным" - автодилеров, производителей тяжелой техники и др.

    К "финансово-проблемным" - розничный ритэйл, банки.

    К "кризисо-устойчивым" - пока рано оценивать, но похоже, что дискаунтеры, коллекторские агентства и юридические консультанты без работы в любом случае не останутся.

    Понятно, что концентрация усилий менеджеров продаж на более устойчивых к кризису сегментах обеспечит большую результативность продаж и меньший размер дебиторской задолженности.

    Наверное, данный подход можно применять не только к сегментации клиентов на отраслевом уровне, но и внутри отраслевых сегментов, вплоть до разнесения по критерию устойчивости к кризису всех компаний вашей клиентской базы.

    Кто быстрее

    Динамично меняется не только рынок потребителей, но и конкурентная ситуация. Мониторинг и прогнозирование конкурентной ситуации в условиях кризиса позволяет найти ответы на ряд важных вопросов: У кого из ослабленных конкурентов следует активно перехватывать покупателей? От кого из конкурентов следует ожидать демпинга и по каким позициям? Какие "бреши" появляются у конкурентов и как их можно эффективно "отыграть" в собственном предложении? И т. д.

    Какие компетенции и навыки должны быть развиты у компании, чтобы она смогла эффективно воспользоваться описанными возможностями кризиса и обогнать конкурентов?

    По-видимому следующие:

    аналитические (прикладная маркетинговая и экономическая аналитика)

    групповой работы и межфункционального взаимодействия (эффективное горизонтальное взаимодействие между продажниками, маркетологами, производственниками, экономистами и т. д.)

    оперативной формализации и коррекции управленческих решений, регламентов и процедур

    конструктивной коммуникации с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т. д.)

    Соответственно, можно предположить, что быстрее и лучше других кризисными возможностями сумеют воспользоваться "аналитичные" компании, у которых данные компетенции и навыки достаточно развиты. В период непрерывного роста "аналитичные" компании порой проигрывали своим более агрессивным конкурентам в темпах роста. Иногда изнутри это даже воспринималось как "горе от ума". Конкуренты же в погоне за долей рынка активно открывали региональные представительства, инвестировали в расширение мощностей, наращивали складские запасы. Вопрос эффективности при этом часто оставался на заднем плане.

    И вот сейчас "аналитичные" компании, не обремененные избыточными активами и кредитами, могут весьма эффективно воспользоваться своими аналитическими компетенциями и внутренними технологиями. Главное – не переусердствовать с анализом и планированием, и вовремя начать действовать.

    В сокращенном виде статья опубликована в журнале Управление сбытом

    Дмитрий Сироткин, ИКФ АЛЬТ Altrc. Ru


    продажа | автомобиль | деньга | компания | рынок